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迷失在营销术语的密林中

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  上个世纪90年代,西文的营销理论刚刚传入国内,比照国内企业原始的推销技术,国内的营销理论界常常感叹的是:中国企业不懂营销!

  10余年过去了,中国的营销人在营销领域进行了大胆的尝试,无论是在理论方面,还是在实践中,都取得了不少进展,然而,新的问题又出现了。现在,人们的抱怨是:中国营销走入了误区!

  人们普遍的观点是,中国营销走入误区的典型表现是,其一,企业的营销费用日益攀升,居高不下,已成为企业苦不堪言的沉重负担;其二,营销技术的纯熟运用,反而是营销效果的大为衰减。在这两种因素的交互作用下,产生的直接后果就是:企业为营销投入了相当多的资源,而营销不仅没有为企业带来预期的效益,反而成为企业失败的一个导火索。

  在各种营销理论大行其道之后,营销反而走入了误区,这到底是为什么?

  近几年对中国企业影响比较大的营销理论,一种是深度营销,一种是整合营销传播。

  深度营销理论认为,在激烈的市场竞争中,企业欲主导市场,必须决胜于终端。而深度营销是企业通过对流通领域的有效渗透与管理,以及对营销资源的系统整合,提高组织的整体营销能力。

  问题在于,什么才叫“有效渗透与管理”?丝宝的终端拦截有效还是无效?当竞争对手都不去拦截的时候,它就有效;当竞争对手都去拦截的时候,它就不太有效;而当竞争对手降价压缩产品利润空间的时候,它不但无效,反而会因为终端拦截的极高费用,让企业不堪重负。

   又如家电企业的自建销售网络,当产品的利润空间足够大的时候,终端渗透就是有效的;当家电企业竞相降价之后,销售网络就成了沉重的包袱。

  所以,深度营销容易让人误解,最终导入歧途。

  而整合营销传播是20世纪90后代初期风行于西文营销界的一种营销理念和方法,其核心思想,是企业通过传播的整合性、统一性、全员性、差异性,实现与顾客的有效沟通。整合营销传播强调组织的联动力量,强调内部资源的共享和协同,强调品牌优势的系统发挥。

  可是这一理论在中国并未落地生根,起码在实践中,它没有发挥其应有的作用。有人认为,造成这一状况的原因在于,一是中国企业目前的状况及市场环境还不具备实现这一理论的基础:企业要有专业素质很高的营销队伍,劳动力市场上要有足够的做营销的专业人才、职业人才。二是中国企业尚未建立理性权威,营销体系仍然是人治。

  照此观点,土壤先就拒绝了整合营销传播的种子,这颗种子也就注定是不能在中国企业的土壤中发芽了。

  事实上,在中国,真正的营销误区是仅就营销说营销,而未将营销纳入企业的整体战略之中。多数中国企业未能将营销作为一种系统能力,而只是把营销单一的能力过分夸大,狭义地理解营销,甚至是脱离了实际,纸上谈兵说营销、做营销。

  在中国,营销学在某种程度上已经纵横交错成了概念、词语的密林,让迷信营销威力的企业无从把握自己的命运。

  经营企业,核心要义其实有三点:一是方向,二是战略,三是战术。

  企业的方向,无非是向市场提供产品或服务,盈利,盈利,再盈利,从而基业长青。

  企业的战略,则是按照企业的发展方向,根据企业的资源状况,设计行动步骤。

  而战术,则是企业根据不同时期的发展战略,针对特定的市场及竞争对手,所采取的行动,或进攻,或防御。

  在方向问题上,所有的企业应该是一致的,因为没有任何一家企业是为了亏损而设立的。当然,由国家予以补贴提供公共产品或服务的企业除外。

  不同的企业共同奔向一个方向,但结果却大相径庭,问题其实大多出在战略这一环节。而且,一旦战略出现问题,战术上的一切努力都将付诸东流。

  四川长虹率先在家电行业挑起价格大战,又企图垄断上游资源,希望借此确立自己的市场地位,结果是战略上的判断失误,导致了巨大的市场损失。而这种损失,绝非是营销一已之力(营销部门及其营销战术)所能挽回的。

  不仅中国企业是这样,国外企业也是这样。

  上个世纪50年代,美国通用电气公司做出进入主计算机市场的战略决定。为此,通用电气公司耗资4亿美元,历时14年,最终却以失败而告终。当时,通用电气公司还有另外两个战略选择,往高处可以发展超大型计算机,往低处可以发展个人计算机。不错,当时无论是超大型计算机还是个人计算机都没有市场,但正因为如此,这两个战略决策中的任何一个,都可能使通用电气公司成为一种新型的计算机市场的先驱。

  通用电气公司战略上的失误成就了克雷和苹果,前者在超大型计算机市场上,后者在个人计算机市场上,分别取得了巨大的成功。

  所以在思考营销时,首先要从战略的角度出发,而不能从营销战略及其战术的角度出发。

  但这并不意味着战略与战术可以割裂开来。纳粹德国陆军元帅欧文·隆美尔说:“如果战略不能在战术中得以贯彻,再好的战略也没有用。”

  更何况在具体的商业生活中,有时战术本身就是战略。这方面最典型的例子,是维克尔公司推出奈奎尔(Nyquil)感冒药。维克尔公司的研究人员发明了一种治疗伤风感冒的新药,不幸的是这种药会做使人昏昏欲睡,假如你想继续工作或者是开车,这种药可能会帮倒忙。然而,维克尔公司并没有将这一成果一笔勾销,而是想出了一个绝妙的好主意:既然这一产品能让人睡得更踏实,那么为什么不把这种药作为夜间使用的感冒药推向市场呢?于是,“第一种夜间使用的感冒药”就此诞生了。就这样,奈奎尔成为了维克尔公司有史以来最成功的产品。如今,奈奎尔在感冒药品中全球销量第一。

  在这一案例中,战术起到了支配性的作用。正是推出“夜间使用的感冒药”这一战术,主导了推出名叫“奈奎尔”新药品战略的顺利出台,并最终大获成功。

  战术的成功运用,可以弥补企业某些方面的先天不足。

  大家都在生产电脑,然后是通过传统的渠道销售电脑。戴尔出现了,他以直销方式做电脑生意。他的战略意图是,省下渠道费用,按照用户的个性化需求为其定制电脑,这样,直销方式就成了他的必然选择。

  TCL推出大屏幕彩电时,并没有自己的生产工厂,而是找厂家贴牌生产的。但由于营销战术的灵活运用,TCL很快就奠定了自己的市场地位。

  所以说,在运用营销战术时,企业一定要具有某种竞争优势,或者是产品的体积更小、重量更轻,或者是产品具有独特的功能,或者是价廉物美,或者是质优价高,或者是拥有销售网络。

  但是,虽说战术相当重要,可这并不意味战术就是一切。为了企业经营的成功,必须把战术演变为战略。如果说战术是钉子,那么战略就是锤子,只有在两者的相互作用下,企业才能牢牢地钉在市场的版图上。

  TCL在这一方面可谓是成功的典范。从电话机到电视机,从电工产品到电子产品,再到手机,十几年间,TCL的方向始终是明晰的,战略步骤也始终是在动态的变化之中展开的,战略与战术也始终作为一个整体发挥着作用。

  随着市场的变化,企业总是要面临着一些新的问题,过去是这样,现在是这样,将来还将是这样。把复杂的问题简单化,然后处理掉,才是理性的企业家面对现实的态度。而将简单的问题复杂化,剪不断,理还乱,则是学究们的行事方式。

  正确认识市场,做出正确的判断,形成自己的战略,设计好自己的战术,是企业随时都要思考的问题。因为企业有权改变自身,却无权改变市场。

  近期,众多中国企业都对自己的发展战略做出了调整,联想要学戴尔做直销,海尔要和国内家电连锁巨子国美携手构建营销网络。

  方向是不变的,然而市场总是在变,企业的战略当然要随之而变,这其中也包括战术的推陈出新。

  伦敦商学院研究员Tim Ambler表示,有一个危险是,营销人员可能过于依赖方法。他警告说:“一些优秀的公司将广告创意简报和品牌建议之类的东西标准化,因而使这些东西变得既乏味又复杂,结果导致乏味的营销手段。”

  全球饮品公司(Diageo)总裁Rob Malcolm也认为:“如果营销人员成了良好工具和流程的奴隶,那他们就只是在生搬硬套,而不是在运用良好的实务。出色的营销是在发挥创造力和灵感与运用规范、严谨的科学之间达到平衡。”

  企业如果拘泥于营销理论,在实践中照本宣科,那么,走入迷途的,并不是营销理论,而只能是企业自身。

  只做商业生活中正确的事,而不做营销理论死框框中正确的事,才是企业理性的选择。


 

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